La Cfao devient une institution impériale (1914-1940)





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Deuxième partie

La Cfao devient une institution impériale (1914-1940)

Les compagnies commerciales coloniales de l’entre-deux-guerres sont accusées des pires maux, tant par des contemporains que par des historiens. En 1917, le gouverneur Van Vollenhoven déclare que, en Aof, « le commerce s’est souvent laissé dépasser et après avoir conquis, au prix de durs efforts, une position excellente, il n’a eu qu’une pensée, la maintenir et la consolider […]. Je représenterai une bonne partie du commerce de l’Aof sous l’image de ces vieilles dames respectables, toutes parfumées d’Ancien Régime et de belles manières, férues des mœurs d’antan, plus à l’aise dans le carrosse que dans l’auto et disposées à déplorer le progrès »1. « La politique française consiste en une défense étriquée des intérêts des milieux du commerce colonial, même si localement le paysan africain est efficacement défendu […]. Journalistes et observateurs ont pu justement critiquer l’égoïsme métropolitain et les pratiques sordides du commerce colonial. »2
Le négoce est alors rejeté dans le mépris d’un mercantilisme sordide par un humanisme progressiste, comme l’exprime en 1931 l’homme politique de centre-gauche Albert Sarraut, qui symbolise à cette époque le projet de « mise en valeur » positiviste de l’empire ultramarin : « La possession lointaine ne sera plus à présent un simple comptoir, un dépôt de richesses, un débouché ou le “conquérant” vient rafler les épices et écouler sa marchandise en pressurant une race indigène taillable et corvéable à merci. Les colonies cessent de n’être que des marchés ; ce sont des entités vivantes, des créations d’humanité, des parties solidaires de l’État français dont on va par le progrès scientifique, moral, économique et politique, favoriser l’accès à de plus hauts destins. »3 La Cfao n’est-elle désormais, dans l’entre-deux-guerres, qu’une force de conservatisme arc-boutée sur la conservation de ses places fortes commerciales, de ses chasses gardées impériales, prélevant elle aussi sa part de la « rente » coloniale dont le monde des affaires est souvent accusé ? Est-elle elle aussi devenue « protectionniste », malthusienne et frileuse, cantonnée dans son pré-carré de l’empire français ? Cette histoire deviendrait-elle alors une « poésie des tropiques » propre à dégoûter le Bardamu de Céline dénonçant les « poulpes au fond d’une baignoire d’eau fadasse » dans un roman décapant, Voyage au bout de la nuit, qui donne une image plutôt glauque des commerçants d’Afrique française ?
C’est tout le débat clé autour du déploiement outre-mer d’un capitalisme colonial dans toute sa maturité ; la question clé est d’abord : en quoi contribue-t-il sinon au développement, du moins à la « mise en valeur » de l’empire ? Mais les historiens ont également analysé les réseaux structurés par le monde des affaires impérial, tant dans les capitales des territoires que dans les places portuaires métropolitaines et à Paris : la Cfao est-elle devenue l’un des acteurs clés du « parti colonial » qui a pris corps au fil des décennies et qui s’affirme un groupe de pression souvent efficace pour consolider les bases économiques, commerciales et financières des activités des entreprises ultramarines ?

Chapitre 9

Les animateurs de la Cfao (1914-1940)

La richesse de cette entreprise du secteur tertiaire repose sur ses hommes : a-t-elle su, tant au sommet qu’à la base, se donner les armes de la compétitivité ? Comment une société confrontée à une concurrence aussi forte et à un environnement géographique et climatique aussi difficile a-t-elle pu recruter et garder des cadres suffisamment compétents et fidèles ? Comment une entreprise cantonnée dans le commerce, loin du prestige de la banque et des capitaines d’industrie, a-t-elle pu séduire des manageurs désireux d’investir leurs capacités au Siège marseillais ou au Siège parisien ?
1. Les patrons de la Cfao : une relève générationnelle
Les hommes qui avaient accompagné la Compagnie dans son redressement et son épanouissement tiennent les rênes dans la guerre et l’après-guerre. Mais, alors qu’elle marche vers son cinquantenaire, elle ouvre sa direction à de nouvelles générations. Se sont-elles montrées aussi vives et clairvoyantes que leurs prédécesseurs ?
A. Vers une organisation de grande entreprise
La société gonfle son appareil de gestion, pour suivre la dilatation géographique, sectorielle et quantitative de ses activités. Le Siège parisien reste au second plan ; le projet d’y transférer la direction aboutit presque en 1919-1922 quand des immeubles propices sont trouvés, mais Bohn recule au dernier moment devant le coût de l’investissement. Seul est transféré dans la capitale, en 1935, le service des adjudications, dont la proximité vis-à-vis des ministères passant les commandes pour les administrations africaines est plus adaptée que son maintien au sein du bureau d’achats marseillais. Le bureau d’achats de Bordeaux est fermé en 1931 et la succursale girondine ne conserve que son activité de transit et de liaison avec la place commerciale. En revanche, un bureau est ouvert à Londres en janvier 1937, « afin d’être plus rapidement et plus directement informés de ce qui se passe sur ce marché pour les oléagineux et le cacao ». Le Siège de Marseille continue donc à régner sur la Compagnie, et constitue une moyenne entreprise au sein de la firme, puisque près de 120 salariés y œuvrent en 1926 (97 hommes, 20 femmes).
B. La pérennité du trio Bohn-Le Cesne-Zarifi
La connaissance du pouvoir de direction suprême est nécessaire pour apprécier le processus de décision marseillais.
a. Un Conseil moins influent ?
Le conseil d’administration de la Cfao n’héberge pas de grandes personnalités d’envergure nationale, issues de l’administration coloniale, des milieux maritimes et coloniaux parisiens, des banques4 : c’est de la Scoa qu’Angoulvant devient président. La Compagnie n’accueille que les représentants traditionnels des affaires marseillaises, comme Édouard Cazalet (à partir de 1916), l’animateur puis le président de la Société marseillaise de crédit, et Adrien Artaud (1917-1936), président de la Chambre de commerce et ensuite député, et ils y rejoignent Paul Cyprien-Fabre. « L’homme fort » du Conseil reste Zarifi, qui devient même vice-président en 1923. À sa mort en 1927, c’est son gendre, Miltiade Mitaranga5, qui le remplace au Conseil et Cazalet à la vice-présidence, mais il symbolise désormais surtout la présence d’un gros actionnaire. La disparition de Zarifi, en effet, banalise quelque peu le Conseil où aucune personnalité ne dispose plus de l’ampleur de son pouvoir d’influence. D’ailleurs, sur dix membres, cinq sont des membres de la direction de la Compagnie : Bohn, Le Cesne, Mathon, Pourrière et Maillat (à la retraite), puis, à la mort de Pourrière en 1931, le sous-directeur Vidor : le Conseil mêle donc désormais les deux fonctions de contrôle de la direction au nom des actionnaires et de pure chambre de ratification des décisions6, en une évolution décisive du mode de gouvernance de la société. Désormais bien assise sur la Place et dans le monde des affaires national, la Cfao n’a plus guère besoin du parrainage d’illustres hommes d’affaires marseillais ; sa direction peut la conduire en toute sérénité apparente, affirmer son propre pouvoir stratégique en sus du pouvoir managérial. C’est le premier signe de la marche vers une ’’organisation d’entreprise’’ où le management contrôle les rouages de décision.
b. L’équipe de patrons ’’historique’’ (1914-1923)
Le couple Bohn-Le Cesne reste la cheville ouvrière de la société, et son efficacité est cimentée par la guerre. En effet, le conflit accroît encore les responsabilités du vice-président et administrateur-délégué à Paris, en une dyarchie où la communion dans l’action se double de « notre vieille amitié, fortifiée par de nombreux souvenirs communs […], toujours vivace et bien solide »7. L’influence de Le Cesne est déterminante : il pèse sur les décisions de son collègue grâce à leur longue correspondance quotidienne, où chacun continue de soumettre à l’autre ses états d’âme. D’ailleurs, en août 1914, Le Cesne menace de démissionner de son poste d’administrateur-délégué et tape du poing sur la table lorsque Bohn s’entête à vouloir réduire les salaires des employés de la firme au nom de la nécessité de comprimer leurs dépenses en temps de guerre. Le président s’incline alors devant le vice-président et annule sa circulaire : le « politique » l’emporte sur « l’administratif »8.
C. Une première relève des générations
La mort de Bohn en 1923 et celle de Mathon en 1926 symbolisent l’effacement des premières ’’générations’’ de la société.
a. Le départ des pionniers
Le chef du service des produits à Marseille, le Suisse Wurst, part en 1917 ; Guichard, l’Agent général en Angleterre, prend sa retraite en 1917 après quarante ans de compagnie – il était entré en 1877 chez Verminck –, de même que le chef du service de l’exportation à Marseille, Flandin, en 1919 (entré lui aussi en 1877, 42 ans de compagnie). Ernst, inspecteur pendant quinze ans, se retire en 1920 (25 ans de compagnie) ; en 1922, c’est Pourrière, Agent à Liverpool (entré en 1882, 40 ans de Compagnie) ; en 1924, c’est Vielles, Agent principal au Sénégal pendant vingt ans (entré en 1888, 36 ans de compagnie) ; en 1925, Destouches, chef du Service des assurances (entré en 1872, 53 ans de compagnie) ; en 1928, Zullig, fondé de pouvoirs (entré en 1878, 50 ans de compagnie) ; en 1929, Gabriel Bonvalet, gérant de la succursale de Bordeaux depuis 1905 (entré en 1895, 33 ans 1/2 de compagnie) ; en 1931, Sixsmith, gérant de la succursale de Manchester depuis 1917 (entré en 1889, 42 ans de compagnie) et Vidor, successeur de Flandin à la tête du service des marchandises depuis 1919, sous-directeur de la firme (entré en 1893, 41 ans de compagnie) – il est promu administrateur. Même cette figure de la Cfao qu’était Barthe (entré en 1893), longtemps Agent principal en Côte d’Ivoire (1899-1929), rentre en Métropole et devient en 1929 gérant de la succursale de Bordeaux (jusqu’en 1949 !). Les hommes qui ont construit la Cfao au xixe siècle ou du tournant du xxe siècle sont balayés par l’évolution du Temps.
b. Une seconde génération au pouvoir
Ce sont les hommes entrés pendant la Belle Époque qui doivent assurer la relève. Duvernet – inspecteur en 1910 – et Chabert – inspecteur-adjoint en 1912 – en sont les vedettes, comme le note Bohn en octobre 1914 : « Nous devons conserver quelques années encore Duvernet et à plus forte raison Chabert pour le service d’inspection, mais le moment viendra où il nous faudra penser aux cadres d’Europe, et alors ces deux Agents, mais surtout Duvernet, constitueront de bonnes recrues. D’autre part, il ne faut pas laisser trop vieillir à la Côte ceux de nos hommes auxquels nous désirons confier par la suite des postes d’importance en Europe. Les vieux Côtiers sont difficiles à manier et à mettre au point pour nos affaires d’Europe. »9 Maillat était arrivé prématurément vieilli à Marseille en 1901, et Mathon avait mis de longs mois à se refaire une santé avant de pouvoir tenir les rênes de la direction en 1908. De même, Perret, nommé inspecteur en 1920, doit céder ce poste tant sa santé est fragile et retourne en Afrique comme Agent en Gambie en 1923.
Bohn soigne donc les recrues de valeur. Lorsque Duvernet réclame une hausse de salaire en 1919, « il faut absolument arranger cette affaire-là, car nous avons trop besoin de têtes pour laisser aller l’homme que nous considérons comme le meilleur de notre personnel. Pour qu’un homme travaille bien, il faut qu’il soit content, et travaillant bien, il nous fera gagner mille fois plus peut-être que l’argent que nous lui aurons donné »10. La promotion de Duvernet et Chabert au sein de la direction marseillaise en 1920-1921 consacre leur ascension : la relève serait-elle prête ? La direction de l’immédiat après-guerre est un amalgame équilibré entre les pionniers de la « première génération » et les vedettes de la « seconde génération ». Bohn, Le Cesne, Mathon, Vidor (entré en 1893), Ernst (entré en 1895), Pourrière (entré en 1882), travaillent avec Duvernet (entré en 1898), Chabert (entré en 1904 mais assimilé à cette génération parce qu’il accède immédiatement à la direction d’un comptoir, sans ’’tour de bête’’ préalable).
c. Une relative déconcentration du pouvoir
Au sein de la direction, Bohn souhaite partager son pouvoir, se dégager de l’administration courante ; il s’était déjà adjoint Maillat en 1901, puis Mathon en 1908. Il déconcentre en partie la supervision des implantations lointaines. Le Cesne conserve un ample pouvoir à Paris, et son successeur en 1932, Decron, obtient lui aussi le titre d’administrateur-délégué. En 1918, Bohn promeut Pourrière comme administrateur-délégué, ce qui consacre le rayonnement de l’Agent général en Angleterre, fonction créée en 1917 pour Pourrière, directeur de la succursale de Liverpool (1902-1922) ; le pouvoir en Angleterre lui est attribué, aux dépens de la succursale de Manchester, qui perd en particulier la gestion de la comptabilité et des finances anglaises11. Et, on l’a vu, un service est édifié en 1921 à Marseille pour chapeauter les affaires courantes africaines. À Marseille même, l’adjoint de Bohn – lui-même président-directeur – reste, depuis 1908, Mathon, avec lui aussi le titre d’administrateur-délégué ; peu à peu, son pouvoir croît, car Bohn lui délègue la gestion quotidienne de la société pour se consacrer à son animation ’’commerciale’’ : son efficacité administrative est sans faille, comme il l’avait prouvé en réorganisant les comptoirs de la Côte à la fin du xixe siècle.
Deux problèmes sont soulevés cependant qui révèlent une difficulté certaine à établir une gestion adéquate d’une entreprise en voie de développement rapide et ample. Bohn étudie en 1918-1919 une réorganisation, un éclatement en services plus souples et dotés de plus d’initiatives. Mais rien n’est alors décidé, et la concentration des responsabilités est maintenue, qui privilégie en particulier la force du bureau d’achat marseillais. Or la récession de 1920-1921 révèle les lacunes du fonctionnement de la Compagnie, puisque les comptoirs peuvent passer toutes les commandes de marchandises qu’ils souhaitent, les sur-stocker, sans qu’aucun bureau d’achat, aucun service ne prenne l’initiative d’enrayer cette dérive. Le cloisonnement des services à Marseille débouche sur l’irresponsabilité de leurs chefs, tandis que la concentration du pouvoir de contrôle et d’impulsion privilégie excessivement l’intervention suprême et le pouvoir d’arbitrage ultime du président-directeur12. C’est pourquoi l’idée de Bohn et Le Cesne de déconcentrer le suivi des affaires africaines, caressée en 1919, aboutit en 1921 avec la création du service de contrôle de la comptabilité et des opérations commerciales des comptoirs d’Afrique, confiée à Henri Duvernet et Gaston Chabert. Ainsi, les rapports d’inspection détaillés fournis comptoir par comptoir, scrutant méticuleusement chaque comptoir et factorerie, selon un questionnaire imprimé très serré et précis sur l’organisation, le fonctionnement, l’état des lieux et les comptes, ne sont-ils plus nécessairement sur le bureau de Bohn. Cela doit dégager le patron de cette supervision et lui permettre de se consacrer à l’animation de la firme en Europe, pour la vente des produits et les bureaux d’achat, pour lesquels la « conférence Marchandises », suspendue par la Guerre, est rétablie en 1922, afin de faciliter la confrontation des offres de prix.
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